Thursday - 2024 19 September پنج شنبه - ۲۹ شهریور ۱۴۰۳
من اخیراً با مدیر عامل یک شرکت بزرگ به گفتگو نشستم، او یک سوال عجیب پرسید: آیا ترجیح می دهم یک توپ کریستالی داشته باشم که همیشه آینده را به من نشان دهد یا یک صفحه شطرنج که همیشه استراتژی درست را به من بگوید؟ او متفکری کنجکاو و تیزبین است که دوست دارد مناظره کند - اما در این روز او در حال بررسی یک مشکل فوری بود.
در حالی که این شرکت در میان رقبای خود رهبر بلامنازع بود، مدیر عامل در مورد اخلالگران خارجی نگران بود. او نگران بود که تیم رهبری او به اندازه کافی به این موضوع فکر نمی کند که چگونه نیروهای کلان شکل دهنده جامعه در نهایت بر چشم انداز کسب و کار تأثیر می گذارند. مدیران ایده‌های جدید و جسورانه را مطرح نمی‌کردند و در میان همه عدم اطمینان ناشی از هوش مصنوعی، تورم و نیروی کار پس از کووید، حاضر به پذیرش ریسک‌های استراتژیک نبودند.
در همین حال، شرکت در اجرای استراتژی - آزمایش پاسخ رقبا، انتخاب فروشندگان فناوری جدید، ایجاد قابلیت‌های خاص - ماهر شده بود، اما آنها فقط به دنبال پیروزی‌های افزایشی بودند. در سرتاسر شرکت، مدیران حاضر به استفاده از آینده نگری برای برنامه ریزی بیش از چند ربع نبودند، از ترس اینکه تصمیمات امروز ممکن است فردا اشتباه باشد.
مدیر عامل من را تحت فشار قرار داد تا با او مناظره کنم. کدام بهتر است؟ توانایی دیدن آینده، یا توانایی ایجاد و اجرای استراتژی درست؟ به او گفتم جواب واضحی داشت. استراتژی و آینده نگری زمانی یک رشته بودند. و آنها باید دوباره باشند.
چگونه استراتژی و آینده نگری از هم جدا شدند
در دهه‌های 1980 و 90، شرکت‌های آینده‌نگر از استراتژی و آینده‌نگری به‌عنوان یک نیروی دوگانه قدرتمند استفاده کردند که رهبران را راهنمایی می‌کرد تا با مدل‌های کمی و مبتنی بر داده‌ها، روایت‌های قانع‌کننده درباره آینده‌های قابل قبول، و انتخاب‌های آگاهانه برای رقابتی ماندن، در افق نگاه کنند. هدف ارائه یک دیدگاه بلندمدت قابل دفاع، همسویی با موضوعات کلیدی و مشارکت رهبران در گفتگوی مشترک در مورد سناریوهای متعدد برای آینده بود.
در عین حال، رهبران و مدیران به طور یکسان از این پایگاه آینده نگری برای ایجاد، تنظیم و اجرای استراتژی های کوتاه مدت خود استفاده می کنند. آنها دیدگاه مشترکی در مورد اینکه کجا و چگونه رشد کنند، چگونه موقعیت های جدید را اجرا کنند و چگونه از کسب و کار اصلی حفظ و دفاع کنند، داشتند.
با این حال، با گذشت زمان، استراتژی و آینده نگری به رشته های جداگانه ای تبدیل شد. در دهه 1990، شرکت ها شروع به اضافه کردن متخصصان استراتژی، که گاهی اوقات افسران ارشد استراتژی (CSOs) نامیده می شوند، به تیم های مدیریتی خود کردند. سازمان‌های مدنی اغلب از شرکت‌های مشاوره استراتژی استخدام می‌شدند و وظیفه توسعه استراتژی‌های برنده همراه با تاکتیک‌ها و عملیات برای اطمینان از تصمیم‌گیری و اجرای مؤثر را بر عهده داشتند.
از آنجایی که C-suite ابتکارات بیشتری را به CSO و تیم های آنها واگذار کرد، مدیران استراتژی، برنامه ریزان استراتژیک، تحلیلگران کسب و کار و سایرین به انجام استراتژی کمتر پایان دادند. این روزها، من می بینم که CSO ها اغلب به عنوان نماینده مدیران عامل خود عمل می کنند، در حالی که تیم های آنها همه کارها را انجام می دهند، از رهبری در اجرای طرح های اولویت دار تا یافتن بازارهای جذاب جدید. در همین حال، آینده‌نگاری، که شامل داده‌های کمی، مدل‌سازی پیش‌بینی‌کننده، بینش‌های رفتاری و داستان سرایی برای ایجاد سناریوهای پیچیده طراحی شده برای آماده‌سازی شرکت‌ها برای چندین حالت آینده بود، به سخنرانی‌های شرکت، کارگاه‌ها و سناریوهای سبک وزنی که فاقد دقت هستند، تبدیل شده است. طبق مشاهدات من، خروجی آینده‌نگری اکنون به اندازه‌ای از نیازهای تجاری واقعی شرکت فاصله دارد تا تأثیر واقعی داشته باشد.
همانطور که استراتژی و آینده نگری در مسیرهای جداگانه پیش رفت، شرکت ها هم افزایی را که در ابتدا هر رشته را بسیار قدرتمند می کرد، از دست دادند. درست مانند سایر دوتایی های نمادین که قبلاً می شناسید - Simon & Garfunkel، Kirk & Spock، Sherlock & Watson - استراتژی و آینده نگری با هم بهتر هستند، زیرا آنها آنچه را که هر عنصر به تنهایی می تواند به دست آورد، تقویت می کند. استراتژی بدون آینده نگری شرکت ها را در برابر اختلالات خارجی آسیب پذیر می کند. آینده نگری بدون استراتژی سناریوها را غیرقابل اجرا می کند. هر کدام به تنهایی دارای ارزش هستند، اما محیط کسب و کار فعلی ما هر دو را می طلبد.
زمان آن رسیده است که استراتژی و آینده نگری را دوباره متحد کنیم، تشخیص دهیم که آنها بر روی یک پیوستار عمل می کنند، و انتظارات را برای آنچه می توانند با هم به دست آورند، دوباره تنظیم کنیم. با به‌روزرسانی‌ها و بهبودهای مدرن در این رشته‌های ترکیبی، رهبران می‌توانند چشم‌انداز خود را برای آینده تیز کنند، مدیران را برای انتخاب‌های استراتژیک آگاهانه توانمند می‌سازند و تیم‌ها را به سمت عملکرد برتر سوق می‌دهند. این حوزه آینده‌نگری استراتژیک واقعی است: یک رویکرد منظم و سیستماتیک برای شناسایی مکان بازی، نحوه پیروزی در آینده و چگونگی اطمینان از انعطاف‌پذیری سازمانی در مواجهه با اختلالات پیش‌بینی نشده.
ما در چالش‌برانگیزترین محیط عملیاتی هستیم که در 20 سال گذشته دیده‌ام و این لحظه ذهنیت جدیدی را می‌طلبد. در محیط شرکت، مدیرانی که من با آنها ملاقات می‌کنم در مورد آینده‌نگاری استراتژیک کنجکاو هستند، اما با آن مانند یک کلمه رایج رفتار می‌کنند و هنوز ارزش آن را روشن نکرده‌اند. هدف این مقاله تعریف آینده‌نگری استراتژیک برای رهبران، حمایت از ادغام آن به عنوان یک شایستگی اصلی در هر سازمان، صرف نظر از اندازه است.
چرا استراتژی شرکت نیاز به به روز رسانی دارد؟
استراتژی شرکت برای ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار بسیار مهم است، با این حال به طور فزاینده ای در پیشبرد رشد بلندمدتی که زمانی وعده داده بود شکست می خورد. من هدف اصلی استراتژی شرکت را ایجاد یک برنامه بلند مدت برای توسعه مزیت رقابتی یک کسب و کار و سپس ترکیب آن می دانم. در بهترین حالت، استراتژی شرکت فرصتی برای تعریف استراتژی رقابتی و عملیاتی کوتاه مدت شرکت و همچنین هدایت تحقیقات و چشم انداز بلند مدت آن بود.
من امروز به ندرت این را در عمل می بینم. اتفاقی که افتاده این است که مدیران از دیدگاه‌های استراتژیک بلندمدت درخواست می‌کنند، اما در واقعیت، تیم‌های خود را محدود به بازه‌های زمانی محدود می‌کنند که منجر به بازنگری دائمی همان اهداف با تغییرات جزئی می‌شود. در اینجا یک حقیقت نگران کننده وجود دارد که اکثر سی سوئیت ها آن را تصدیق نمی کنند: با توجه به سرعتی که اکثر شرکت های مدرن به طور معقولی قادر به حرکت هستند (بخوانید: بسیار کند در مقایسه با نرخ تغییرات خارجی)، تا زمانی که یک برنامه دو ساله انجام شود. اجرا شده، آینده دورتر از دسترس خواهد بود. مسئولیت حیاتی استراتژی - ترسیم یک جهت سازمانی واضح و دنبال کردن یک برنامه اجرایی قوی - تحت فشارهای فوری تخصیص منابع و تاکتیک‌های عملیاتی روزمره نادیده گرفته می‌شود.
بسیاری از سازمان های مدنی که می شناسم احساس می کنند در دام افتاده اند. آنها با دستورات مبهم و فراگیر پایان می یابند: به عنوان زمزمه کننده مدیر عامل عمل کنید، از تعامل در سطح هیئت مدیره پشتیبانی کنید، مدیریت سهامداران را تسهیل کنید، و به عنوان یک شخص پروژه های ویژه جین از همه تجارت ها خدمت کنید. در نتیجه، سازمان‌های مدنی خود را هم مسئول همه چیز می‌دانند و هم در قبال هیچ چیز پاسخگو هستند، زیرا نتایج به صاحبان یا مدیران کسب‌وکار در شرکت بستگی دارد.
به یاد دارم که با CSO یک شرکت کالاهای مصرفی پیشرو که با رویکرد مدیریت حاشیه منسوخ دست و پنجه نرم می کرد، نشستم، که صرفاً بر کاهش هزینه ها متمرکز بود و از طراحی مجدد بسته بندی تا تغییرات عملیاتی مانند جابجایی کارخانه ها را شامل می شد. هدف، سرمایه‌گذاری مجدد این پس‌اندازها در نوآوری برای سوق دادن شرکت به مرحله رشد جدید بود. با این حال، اشتغال تیم استراتژی به بهبود حاشیه، انگیزه نوآوری را تحت الشعاع قرار داد و باعث شد شرکت فرصت‌های تحقیقاتی را از دست بدهد و آن را در معرض اختلال در بازار قرار دهد.
این امر بر مشکل گسترده‌تری که بسیاری از شرکت‌ها با آن مواجه هستند تأکید می‌کند: در حالی که مدیریت حاشیه‌ها حیاتی است، باید با پیگیری نوآوری و فرصت‌های رشد متعادل شود تا از نزدیک‌بینی استراتژیک جلوگیری شود و مزیت رقابتی شرکت در آینده تضمین شود. وقتی استراتژی کار مورد نظر خود را انجام نمی دهد، شرکت ها نمی توانند به طور مداوم بهبود یابند، از فناوری های مخرب استفاده کنند و با شرایط جدید بازار سازگار شوند.
بی‌درنگ بودن عملیات روزانه می‌تواند منجر به یک فرآیند استراتژیک شود که بیشتر مربوط به علامت زدن جعبه‌ها و پر کردن قالب‌ها است، که اغلب در یک صندوق پستی باز نمی‌شوند. اقدامات تاکتیکی امروز باید مسیر آینده مطلوب را مشخص کند، اما آینده مطلوب باید به طور منظم با تغییر پویایی مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد تا مطمئن شود مقصد مورد نظر تغییر نکرده است.
وعده و خطر آینده نگری شرکتی
وعده آینده‌نگری شرکتی این است که رهبران را در موقعیت‌هایی قرار می‌دهد که در مواقع عدم اطمینان عمیق، تصمیمات خوبی بگیرند. و این خطر است: روشی که امروز آینده‌نگری انجام می‌شود معمولاً توصیه‌های مبتنی بر داده‌ها را برای راهنمایی رهبران در زمینه گسترش بازار جدید، استراتژی M&A، نقشه‌های راه نوآوری، تلاش‌های پایداری یا بی‌شمار ابتکارات دیگری که آنها در اولویت قرار می‌دهند، ارائه نمی‌دهد. عملکرد آینده نگاری اغلب در داخل یک تیم تحقیقاتی یا بازاریابی قرار می گیرد، جایی که خروجی ها به طور خاص به نتایج استراتژیک مرتبط نیستند. تیم‌های آینده‌نگاری درون سازمان‌ها اغلب فاقد آموزش رسمی در مورد چگونگی ساخت مدل‌های کمی یا نحوه محاسبه مسیر و حرکت روندها هستند. آنها همچنین فاقد پاسخگویی مستقیم سود و زیان (P&L) هستند که مدیران تجاری معمولاً آن را دارند. این روزها، آینده نگری باید بیشتر از تغییر دیدگاه رهبران یک شرکت انجام دهد. باید منجر به نتایج تجاری شود.
آینده‌نگاری، مانند سایر رشته‌های تجاری، هم هنر و هم علم است، اما بدون روش‌شناسی استاندارد و مجموعه‌ای از ابزارها، برای افراد غیرمتخصص مبهم یا حتی غیرقابل توضیح است. حتی در میان پزشکان، اتفاق نظر کمی در مورد اینکه دقیقاً یک «روند» چیست و چگونه با «سیگنال قوی» یا «روند کلان» یا «نیرو» متفاوت است، وجود دارد. برخی از مردم خود را "آینده نگر" می نامند، در حالی که برخی دیگر از این اصطلاح متنفرند، و برخی دیگر از توصیف های مختلفی مانند "بینش" یا "پیش بینی" برای توصیف آنچه خود استفاده می کنند استفاده می کنند.
آینده‌نگاری معاصر از الگوسازی گزارش‌ها و سناریوهای روند رنج می‌برد که منجر به سوگیری و فرصت‌های از دست رفته می‌شود. یک رویکرد رایج شامل اولویت بندی دو یا سه موضوع مورد علاقه یک تیم رهبری و نوشتن تکرار سناریوها پس از کارگاه ها و بحث های فردی یا گروهی است. هدف همراستایی با ایده های اصلی است و معمولاً به جای بینش های تازه منجر به سوگیری تأیید می شود.
دلیل سومی که آینده‌نگری در شرکت‌ها تأثیر نمی‌گذارد، ساده است: مردم حاضر نیستند بگویند پیش‌بینی می‌کنند. گفتن اینکه این سناریو یک «پیش‌بینی است، نه یک پیش‌بینی» به مدیر عامل، ارتباط درک شده آنها با استراتژی کسب‌وکار را تضعیف می‌کند و باعث سردرگمی در میان سهامدارانی می‌شود که هدفشان اطلاع‌رسانی و متقاعد کردن است. در نهایت، یک سناریو نوعی پیش‌بینی است - پیش‌نمایش عمیقاً تحقیق شده از چگونگی گسترش جهان. جزئیات یک پیش‌بینی می‌تواند هر از گاهی تغییر کند و تغییر خواهد کرد، زیرا جهان ساکن نیست. هدف درست یا غلط بودن نیست، بلکه اصلاح اقدامات استراتژیک است که باید شرکت را به جلو سوق دهد، حتی زمانی که هر متغیری قابل کنترل نباشد.
چگونه آینده‌نگری استراتژیک را در سازمان خود عملیاتی کنید
کنار هم قرار دادن استراتژی و آینده نگری منجر به ارزیابی آینده های بالقوه، مدیریت محورهای استراتژیک لازم برای هدایت آنها، و مهمتر از همه، اندازه گیری اثربخشی چنین طرح هایی می شود. این سه گانه - ارزیابی، مدیریت و اندازه گیری - ستون فقرات آینده نگری راهبردی موثر و آنچه بهترین های هر دو را گرد هم می آورد. آینده نگری استراتژیک ذاتاً بین رشته ای است نه چند رشته ای. یعنی رهبر یا تیم نباید سیلو شود.
آینده‌نگری استراتژیک باید دارای دامنه عملکردی متقابل باشد و وظیفه تیم باید تعامل و ارائه خدمات و پشتیبانی برای بخش‌های مختلف سازمان باشد. به همین دلیل، آینده نگری استراتژیک باید به صورت افقی قرار گیرد و با واحدهای مختلف مانند بازاریابی، امور مالی، عملیات و توسعه محصول کار کند تا اطمینان حاصل شود که شرکت در مجموع می داند کجا بازی کند، چگونه برنده شود و مهمتر از همه، آماده است تا در شرایط نامشخص سازگار شود. جو کسب و کار تیم‌های آینده‌نگاری استراتژیک جدید، با مشارکت واحد کسب‌وکار، باید با روش‌شناسی قابل تکراری هماهنگ شوند که بتواند بینش‌های عملی، استراتژی رقابتی و اجرای استراتژی را ایجاد کند که قادر به دستیابی به اهداف و اهداف تجاری تعیین‌شده توسط رهبری باشد.
رویکرد من به آینده‌نگری استراتژیک، که در مؤسسه Future Today استفاده می‌کنیم و در مدرسه کسب‌وکار NYU Stern تدریس می‌کنم، ریشه در تحقیقات عمیق و مدل‌سازی دقیق، تئوری و استراتژی بازی، و داستان‌گویی دارد. در اینجا یک مرور کلی از فرآیند 10 مرحله ای ما آمده است:
تشخیص سیگنال: تحقیقات اولیه، بینش‌های متخصص و تشخیص الگوی مبتنی بر هوش مصنوعی را برای شناسایی سیگنال‌های اولیه تغییر، با دور زدن اسکن افق سنتی برای یک رویکرد مستمر و غنی از داده، ترکیب کنید.
شناسایی روند: روندها را با استفاده از حرکت، مسیر و پتانسیل مخرب اندازه گیری کنید، امتیازاتی را بر اساس داده های کمی، مانند فعالیت بازار و تغییرات نظارتی، تخصیص دهید.
مضامین کلان: با اولویت بندی روندها با تأثیر قابل توجه داده محور، موضوعات کلی را شناسایی کنید، که منجر به گفتگوهای استراتژیک با رهبری می شود.
عدم قطعیت ها: موارد غیرقابل پیش بینی را با دسته بندی عدم قطعیت ها و اولویت بندی آنها برای پوشش طیف گسترده استراتژیک مورد بررسی قرار دهید. از STREEEP + W استفاده کنید: کارت های اجتماعی، فناوری، نظارتی، محیطی، اقتصادی، اخلاقی، سیاسی و وحشی.
ایجاد فرضیه‌هایی درباره آینده: با ترکیب روندها و عدم قطعیت‌ها، با استفاده از ابزارهایی مانند ماتریس‌های 2×2 و شبیه‌سازی مونت کارلو، یک تکنیک آماری خودکار قدرتمند که از متغیرها برای مدل‌سازی طیفی از نتایج احتمالی برای به حداقل رساندن سوگیری استفاده می‌کند، فرضیه‌های وسیعی را ایجاد کنید.
سناریوها: سناریوها باید به طور خاص برای مجری، مدیر یا تیمی که از آنها برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، کنار هم قرار داده شوند و همیشه باید بر اساس تحقیقات انجام شوند. در کار ما از یک الگوی استاندارد استفاده نمی کنیم، زیرا فرهنگ هر سازمانی بسیار متفاوت است.
پل به سمت استراتژی: از سناریوها برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT، فرضیات چالش برانگیز و آزمایش سازگاری سازمان با شرایط آینده استفاده کنید.
استراتژی: از برنامه ریزی استراتژیک سنتی برای همسو کردن ذینفعان و به دست آوردن خرید اجرایی، با تمرکز بر تصمیمات کلیدی مانند توسعه محصول و M&A استفاده کنید.
اجرای استراتژی: نقش های سازمانی را با اهداف استراتژیک هماهنگ کنید، معیارهای عملکرد جدید را ایجاد کنید و تاکتیک های عملیاتی را اجرا کنید.
اندازه‌گیری و تنظیم مجدد: تیم‌ها باید راهی برای نظارت مستمر پیشرفت ایجاد کنند و بتوانند در پاسخ به بازخوردهای بازار در زمان واقعی و چشم‌اندازهای تجاری در حال تحول، تنظیمات چابکی را در تاکتیک‌ها ایجاد کنند.
در حالی که روند کلی خطی است، این کار پایانی ندارد. تیم ها باید چرخه ای از آینده نگری استراتژیک را از طریق تشخیص سیگنال پیوسته، شناسایی روند و توسعه بینش های عملی حفظ کنند. رویکرد ما منحصر به فرد و خاص، اما موثر است. در حالی که هر تیم آینده‌نگری استراتژیک باید اتخاذ کند
دیدگاه خود را بنویسید